想到数字化转型，大家往往注意到了技术问题，以为转型就是使用科技、使用技术工具。数字化并不神秘，也并不高科技，因为数字化转型的本质还是“人”的转型。
很多人自己没想清楚，就去跟风——别人数字化，我也数字化。常见的情况是，从外面找一个IT大拿、AI专家，搞了一两年，不见成效，又把这个大拿辞掉。
就算转型方向是对的，但是转型期间只有投入，没有产出，这种痛苦前所未有。管理者如何熬过那段时间？
一方面，有了方向后，坚持到底很重要。另一方面，不停尝试，有一点点收益就快速跟进，吃到甜头就多做一点。建立一个正向循环，信心会更大。
转型的瓶颈，永远在人。转型，永远是人的转型。他问过很多CEO，当下最大的挑战是什么？得到的答案无一例外是：“组织的变化跟不上业务的变化。”
管理永远面对的是一个个鲜活的个体，它到底是要顺应人性，还是约束人性？好的管理，永远是在引领人性。
大家都希望明天会更好，但是只有少数人能看到机会，多数人没看到，这时你怎么说服大家、引领大家？这是转型的核心问题。
至于如何系统认识数字化转型这件事，如何拆解企业转型的每个动作，先行者们有哪些经验与教训可供参考，这也是对这个时代命题的一次解答。
过去企业的经营管理，都是靠人的经验来思考和判断，所以有经验的高管很重要。将来的管理是智能决策，依靠的是数据、算法，管理者的角色随之变了。
架构的意思是，他要设计好整一个流程，采集什么关键数据，使用什么样的算法，要做什么样的事情。 这就有点像一个CPU，一个操作系统。架构师就是这一个企业的大脑。
比如作为最传统的便利店行业，便利蜂在2018年花了一整年的时间，让所有经营管理完全进入系统决策。
而为了搭建这个系统，便利蜂的总部主要是两类人，一类是便利店行业深耕二三十年、见多识广的管理高手，创始人庄辰超称他们为“老法师”，还有一类是有经验的建模、算法、编程的科技人员。
有一个团队专门研究货架的使用，该如何摆。因为便利店最稀缺的资源就是货架。
还有一个团队专门研究怎么样保持店面清洁，（店里）配有很多摄像头，随时提醒员工。
这些不同的模块下面全部有数据支撑，会告诉店员：现在你要卖什么货，货架怎么放，何时要打扫清洁。
这样，算法可根据不同数据做到千店千面，系统订货，系统计算放置在哪里，你听系统的就可以了。
第一，对业务有深度了解，还可以跳出多年经验，找到现在业务的痛点或低效环节。
有时候当局者迷，当一个管理者做了几十年业务，他会觉得零售业天然就是这样，制造业就是这样，物流就是这样。 现在就要求管理者能够跳出来，看到行业本身有很多低效、不合理的地方，对这些业务有深度的了解，而且进行反思。
比如，零售业挺麻烦的问题是库存。有时候需要提前半年做期货，买对了，当然好，买错了库存一大堆。为什么不能用数据动态地处理这样的一个问题呢？
对于制造业来说，麻烦的是供应链的生产效率。为什么不能在生产的全部过程中结合个性化需求，进行柔性生产？这就是架构师的作用。
所谓桥梁型人才，就能在业务和科技之间架起一座桥。是懂业务的科学技术人员，或者懂科技的业务人员。
对于所有希望跟上数字化大潮的人来说，桥梁型人才是未来最能崭露头角的努力方向。
杨国安建议：“一开始很难有两边都懂的人才，所以企业还要做好内部培养，找一些对科技感兴趣的业务人才，或者让科学技术人员参与到业务中去。多提供一些合作项目的机会，让懂业务的人和懂技术的人聚在一起，在做中学。”
智能决策的前提是数据联动，数据联动的前提是打通总系统，重新定义每个层级。
比如百丽国际有八个大区，每个大区都有各自的销售、物流。而美的则每个产品成为一个事业部，各自形成闭环。
但是如果要实现数字化转型，就要重新定义前端业务团队和后端赋能平台的角色和职能，把前端业务的一些标准化或共用性的流程、数据、或资源集中起来，可以放在共享平台上，通过平台来赋能。
大平台的核心是解决数据孤岛、资源分散的问题，全方面了解客户的真实需求，全方面了解上下游，像一个航空母舰一样，给前线的业务团队提供弹药。平台的大小依据公司规模来决定，小企业能借助别人的平台。
这种未来的组织模式，是为“市场化生态组织”。主要特点是：通过共享平台能力，实现小团队的业务闭环，同时联系外面的盟友，形成联合作战。
当你的组织能力与人才跟得上战略转型的时候，你会发现，数字化给企业带来了全新的商业模式，使得企业自身发生了进化。看到很多企业，通过数字化转型重新定义了“我是谁”。
比如链家，从链家到贝壳找房，就是从一个自营的、to C的、线下的服务中介，变成一个to B 和to C双打的、线上线下相结合的平台赋能平台。
这个变化非常有趣。可见，数字化带来的转型，不止让公司商业模式变了，也让公司本身变了。
所有数字化转型中取得进展的企业，一定不是为数字化而数字化。不要跟风口，一定要想清楚行业现在的痛点是什么，未被满足的需求是什么，或者旧的模式的问题是什么。
任何一个企业的成功，一定和自己行业的关键因素有关。比如零售业，必须要有流量，有好品牌，产品要够硬够创新，这是行业的基本功，不管是线上还是线下。比如医疗健康行业，必须精准诊断和提前干预，不管是已病或者未病，也要做好这些事情。再比如线上教育行业，最重要的是教育内容是否合理，如何确保学生的学习内容与学习成果。
数字化本身不神奇，核心还是要懂业务，数字化不过是让业务插上翅膀。像腾讯云、阿里云、华为云这些技术，都不是独家秘方，所以一定要结合自己的业务痛点，才能实现竞争力的差异化。
切入点如果选错了，搞了半天数字化，花了大量力气，但是看不到投资回报，会很难继续坚持下去。所以切入点，一定要切到痛点。
比如，对于零售业来说，最关心的是销售渠道，也就是打通线上线下的店铺，通过实时销售数据反馈对供应链进行敏捷生产。
百丽在2018年第一批冬季鞋上市之后，从销售数据中发现马丁靴是个重要品类。
他们判断马丁靴可能有一个非常规量的爆发，所以在8月初，初步定了5款马丁靴，放在线上预售，结果市场反应非常好。
于是百丽在5天内，将马丁靴从5款增加到20款，9月9日在天猫上新，进行第二次试测，反应也非常好。
于是在15天之内，也就是9月24日，百丽将这20款产品全部铺到线上线下，再次印证了受欢迎程度。
如何做到这么敏捷？数据联动就很重要。这就是在零售业，实现了从销售端到供应链的闭环。对于制造业来说，最关心的是生产效率的提升，也就是实现供应链的数字化，实现用户习惯和产品开发间的闭环。
有些企业可以自己组建技术团队，有些企业能借助外面的平台，可以根据自己的企业规模来决定。这里要认清的是，数字化科技和工具，是为了帮助我们实现竞争力和差异化的工具。
比如，便利蜂就明确意识到，在总部这边，需要的是具有抽象、逻辑、数学能力的人。
因为总部的人要写出来的是数学公式和规则，让系统可以依据店铺的参数进行计算，产生出可执行的脚本。
另外，庄辰超还发现，真正在行业里面深耕二三十年，见多识广的“老法师”们，其实都有很强的提炼和抽象能力，特别能理解科技，和做算法、做模型的人也非常容易沟通，因为他们的思维很接近。
庄辰超本身是便利店行业的绝对外行人，他凭借的是自己对数字化科技的理解，但他的核心搭档都是很懂业务的人。
懂业务的人和懂科技的人结合在一起，对于很多传统行业都能创造出很多新想法和新能量，这些能量是巨大的。
除了补充这些稀缺人才，对于转型企业来说还有一个问题是“老臣子”，也就是在现有模式中业绩贡献大的人。
如何让他们不抗拒，甚至主动拥抱数字化？如何让公司的思维模式、决策模式跟上转型，也是对组织能力的重要挑战。
百丽在2017年退市后进行数字化转型，只找了少量的科学技术人才，绝大部分还是通过原来的人员，完成这次转型。
盛放的方法是，鼓励大家面对现实，不断把难题抛给所有人，鼓励大家一起去解决。从上到下，以身作则，推动所有人一起动起来，去探索答案。
其实很多企业的数字化转型，都是卡在人的意愿上，而不是卡在AI技术层面。这是所有人在转型过程中的共同挑战。
有一个关键的思路：很多公司在数字化转型的时候，过度关注科技，却忽略了人跟组织的艺术。推到深水区的时候，最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题，而不是技术的问题。技术用钱买得到，但要处理人的问题，就要看高管的决心了。
便利蜂曾经也想分阶段地去完成转型，先从最底层的ERP系统开始，然后试图进入订货，试图优化选品，优化排班，优化物流等等，后来都失败了。
因为如果把整个决策都交给系统，意味着所有人无法对经营决策进行干预，店长店员不对经营决策负责，总部也不对经营决策负责，真正每天决定便利蜂盈亏的就是这套系统。
所以庄辰超在复盘时重点说：“这个决策花了比较长的时间，也经历了比较大的阵痛。”
但是，阶段性的解决方案没有出路，人和系统的hybrid（混合）是个怪物，最后只能做一个决定，就是完全听系统的。
这就是变革时期的领导力，面对困难时，能不能投这么多资金和经历，愿意承受这个风险和压力，考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。
转型本身就是一个危机重重、失败率很高的事情，但是瞬息万变的经营环境还是逼着所有领导者们不得不硬着头皮、纵深跳入其中。
巨大的创造力往往从十分艰难的处境中爆发，不管是从制造走向智造，还是从小体验布局大战略，都是商业上最敏锐的头脑，在极限压力下迸发出的惊人创造力。
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